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Buone prassi per diventare una enterprising family di successo.

1. Cedere un business non è un tabù, anche quello storico.

Le decisioni di portafoglio dovrebbero essere motivate, prima di tutto, da una logica di business: si investe in settori attrattivi e dove si può conseguire una posizione di vantaggio competitivo. Viceversa, si disinveste in settori non più attrattivi e/o dove non si abbia una posizione di forza. Inoltre, è bene impegnare i capitali solo nei business dove “la capogruppo” si configuri come il miglior gestore di quelle specifiche attività economiche, poichè in grado di fornire un valore aggiunto alla partecipata che altri assetti proprietari e di governo non riuscirebbero a offrire. Tale valore aggiunto consiste in un apporto di competenze, risorse, relazioni, finanza e/o capacità imprenditoriali che permetta di migliorare la posizione competitiva di uno specifico business. Infine, in questi modelli, la cessione non è mai vissuta dalla famiglia come una sconfitta oppure come una mancanza di rispetto del lavoro delle generazioni precedenti, né come un atto di slealtà verso la tradizione. Vendere un business è piuttosto uno strumento per creare valore da destinare a iniziative imprenditoriali più promettenti e utili per la continuità generazionale.

 

2. Dotarsi di una governance familiare efficace.

L’enterprising family è un modello complesso tanto da progettare quanto da gestire, e che richiede una famiglia unita e coesa per funzionare in modo efficace. Se i familiari non mostrano una forte motivazione per realizzare la strategia familiare – un commitment -, il sistema rischia di arenarsi innescando tensioni fra persone e, talvolta, danni economici non indifferenti.

L’unità familiare si basa su una forte unione di interessi, affetti e sentimenti che si cementa combinando valori imprenditoriali condivisi, rispetto e fiducia reciproca fra le persone, e identificazione del singolo nel progetto familiare. Alimentare e rafforzare l’unità della famiglia non è un risultato che si raggiunge senza un impegno profondo: bisogna formulare una strategia familiare chiara e dedicare risorse per gestire il sistema di governance familiare (riunioni di famiglia, comitati di lavoro, processi e regole per prendere decisioni collettive).our-commitment-commitment-to-success3. Considerare le esigenze finanziarie dei singoli

Nel tempo l’unità della famiglia si mantiene se le esigenze finanziarie di coloro che hanno deciso di immobilizzare la propria ricchezza per sviluppare il modello dell’enterprising family sono rispettate. Nella pratica, ciò significa che la politica dei dividendi deve essere governata con saggezza e lungimiranza; soprattutto quando la maggior parte dei familiari non lavora più in azienda e non percepisce altre entrate rilevanti se non quelle, per l’appunto, da dividendi.

 

4. Predisporre regole di uscita.

Altro fattore di buon funzionamento del modello è la condivisione di chiare regole di uscita – stabilite ex ante – che possano essere applicate ogni qual volta un familiare fosse intenzionato a smobilizzare il proprio investimento, parzialmente o interamente. Il disinvestimento può dipendere da ragioni personali oppure da una mancanza di condivisione della strategia approvata dalla maggioranza. In questa seconda circostanza, proprio la disponibilità di regole di uscita si configura come un meccanismo utile per evitare che una situazione di conflitto circoscritto si riverberi negativamente all’interno della famiglia, favorendo ulteriori divisioni e rotture.

 

5. Investire nella formazione e nello sviluppo della nuova generazione.

Anche nelle enterprising family la continuità generazionale è assicurata dall’ingresso nel sistema di promettenti giovani che siano in grado di prendere gradualmente il testimone dalla precedente generazione per custodirlo a favore della successiva. Per una successione efficace nei ruoli proprietari, bisogna educare sia al valore dell’unità familiare che ai diritti-doveri connessi al ruolo di azionisti attivi e responsabili. Mentre per una successione nei ruoli più operativi – nella holding familiare oppure nelle partecipate – i processi educativi dovrebbero essere progettati per aiutare i giovani ad acquisire le competenze manageriali e di business, ma anche le capacità di leadership e le soft skill che permettano di vivere positivamente l’integrazione fra “famiglia e impresa”. Infine, specifica cura dovrà essere riservata al mantenimento dello spirito imprenditoriale nelle nuove generazioni: una enterprising family è una fucina di idee con giovani capaci di essere gli attori nei processi di innovazione oppure degli sponsor entusiasti.

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